5 competencias básicas para la gestión de equipos

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Gestionar un equipo es encadenar con solvencia y de manera coherente un sinfín de decisiones menores, que, en su conjunto, marcan la diferencia entre un buen desempeño del equipo o la mediocridad.

Sergio Carol


En una documentación que ha llegado a mis manos estos días encontré una relación de los aspectos a tener en cuenta a la hora de promocionar a alguien desde posiciones técnicas a las de mando (jefe de equipo o similar). De entre todas ellas - una quincena - me resultaron relevantes las siguientes:
  • Favorecer el desarrollo de las personas. Si el autor quería llegarme al alma, supo como hacerlo. Poner este concepto el primero de la lista no puede ser una casualidad, Cuando tus funciones son técnicas tienes la responsabilidad de ocuparte de tu propio desarrollo pero cuando ejerces 'jefatura', ocuparte del desarrollo de las personas de tu equipo es fundamental, es indispensable, es una necesidad y una obligación. Debe ser una prioridad.
  • Ofrecer una buena comunicación. Con los años he acabado pensando que todos los problemas de nuestras organizaciones se reducen - o mejor dicho tienen su origen - en problemas de comunicación. Cuando los buenos jefes comunican, los otros problemas de los equipos se diluyen o se simplifican. Cuando en un grupo fluye una comunicación de calidad entre sus miembros, la gestión de conflictos se simplifica, la confianza y el compromiso se fortalecen y los buenos resultados que ello produce mejoran el rendimiento y nos permiten entrar en un círculo virtuoso. Y la comunicación está en el origen de todo esto.
  • Generar confianza. ¿Aportarías tu contribución a un equipo en el que sabes que quien más quien menos sabotea el proyecto? Probablemente no. La confianza, como veíamos en el punto anterior, está en la base del compromiso. Una líneas más abajo en la relación que cito se menciona 'Ser íntegro y honesto'. Lo pondría en el mismo pack. Me parece imposible confiar y comprometerme con alguien poco íntegro o deshonesto y se me hace absolutamente natural confiar en aquellos que demuestran en todas sus palabras y en todos sus hechos integridad, coherencia y honestidad. No existe lo uno sin lo otro.
  • Proactividad. Indispensable en un mando. Ya un buen técnico debe tener esta habilidad altamente desarrollada pero sería incluso disculpable si sus otras contribuciones fueran relevantes y de valor añadido. Pero para un mando la proactividad resulta fundamental porque es la que se ha de contagiar al resto del equipo. No puedo imaginar en el siglo XXI un responsable de equipos que no intente ir en todo momento por delante de las circunstancias y que no inspire estas actitudes en sus integrantes.
  • Adaptación al cambio. Raro era que no saliera, pero tiene que estar. Obviamente. Quien no tenga cintura para adaptarse a circunstancias permanentemente cambiantes no está hecho para dirigir un equipo. Hay que adaptarse a los planes 'de los de arriba', hay que adaptarse a las circunstancias del mercado pero sobretodo hay que adaptarse a los vaivenes de la realidad del día a día. En definitiva, gestionar un equipo es encadenar con solvencia y de manera coherente un sinfín de decisiones menores, que, en su conjunto, marcan la diferencia entre un buen desempeño del equipo o la mediocridad.
Podría poner otras o podría poner más, pero a mí estas me parecen relevantes y por lo general, poco valoradas a la hora de considerar una promoción determinada de técnico a responsable de personas.


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