Nos hemos equivocado con la promoción. ¿Y ahora qué hacemos?




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Ayudar a las personas equivocadas a asumir roles de liderazgo es perjudicial no solo para aquellos que tienen un gran potencial sino también para toda la organización. 
Tomás Chamorro


HiPo's


Del inglés, Hi Potential, dícese de personas con alto potencial de desarrollo en las organizaciones. 


Nos equivocamos demasiado


Las estadísticas no nos son favorables. Según Tomás Chamorro, director ejecutivo de Hogan Assessments, profesor de psicología empresarial en el University College de Londres y en la Universidad de Columbia, y asociado del Laboratorio de Finanzas Empresariales de Harvard, el 40% de las personas identificadas como de alto potencial en las organizaciones acaban no siéndolo en el medio o largo plazo y uno de cada dos nombramientos para puestos TOP acaba en decepción. Con este ratio de resultados no es fácil resultar creíbles a la hora de que nuestras propuestas de candidatos sean aceptadas y esta realidad impone la necesidad de revisar los criterios de selección y desarrollar nuevos métodos de identificación y desarrollo.

¿Por qué nos equivocamos tanto? 

Hay cinco tipos de predictores del éxito futuro de las personas en una nueva posición:
(1) Su alto desempeño hasta la fecha
(2) Los resultados alcanzados
(3) Sus dotes de liderazgo
(4) Su alineamiento con la cultura y los valores de la organización
(5) Su grado de comunicación/relación con su nuevo equipo. 
Si lo pensamos un momento, los dos primeros atienden a los resultados pasados y los restantes son proyecciones a futuro. Por lo general tendemos a sobreponderar los dos primeros como hechos o evidencias irrefutables y a infravalorar los restantes como meras expectativas o predicciones de futuro más o menos realistas.

En realidad deberíamos actuar totalmente al revés: valorar en lo que valen los logros y los esfuerzos anteriores pero no sobrevalorarlos por encima de factores tan relevantes como el alineamiento del estilo directivo de la persona con su futuro equipo, con la cultura organizacional y con el propio proyecto. En este sentido, un desempeño excelente hasta la fecha no avala ni garantiza una correcta gestión del nuevo equipo o una perfecta implicación emocional con los nuevos retos de la nueva posición.

Esta nueva posición suele requerir competencias y habilidades diferentes, un nuevo equipo implica nuevas relaciones y distintos estilos de comunicación y una nueva responsabilidad conlleva también una nueva forma de implicarse en los proyectos, normalmente más superficial y de forma delegada. ¿Prestamos la debida atención a todos estos factores antes de una promoción?

Probablemente no y de ahí nuestros fracasos.

Pero nuestros errores no terminan ahí. Al no hacer adecuadamente este análisis, somos escasamente conscientes del gap existente entre las capacidades actuales de la persona promocionada y los requerimientos del puesto y por ello no trabajamos correctamente el desarrollo de las competencias necesarias ANTES de que se produzca el cambio.

Y por si todo ello fuera poco, además, nos lanzamos a la promoción sin tener previsto un plan B por si nuestras predicciones fallan.


¿Qué ocurre cuando promocionamos a la persona equivocada? 

Las consecuencias de estas malas decisiones son muy negativas: 
  • Profunda insatisfacción en la persona objeto de esta promoción cuando se hace consciente de que no está alcanzando los resultados, de que la situación le está superando y de que no está cubriendo las expectativas puestas en él. 
  • Malestar en el equipo al que esta persona dirige, ya que se sienten mal gobernados, poco productivos y, dada la persistencia de la situación en el tiempo, acaban concluyendo que su situación y sus aportaciones no son significativas para la empresa o no son suficientemente valoradas por la dirección.
  • Problemas para la organización, ya que por una parte ve mermadas sus posibilidades de éxito y, por otra, debe prestar atención a un problema que antes no tenía, con el lógico consumo de recursos y pérdida de oportunidades que ello supone. 
Seamos conscientes, además, de que estas situaciones se prolongan largamente en el tiempo: Desde que se produce el nombramiento equivocado hasta que se resuelve la crisis creada con un relevo consolidado en su función pueden haber pasado muchos meses (habitualmente un par de años como poco) de errores, tensiones y desgastes colectivos. 

Si como dice Tomás Chamorro en uno de sus artículos, el 1% de la plantilla produce el 10% de la producción, el 5% produce el 25% y del 20% dependen el 80% de los resultados (Pareto en toda regla), un error en una promoción inadecuada tiene una muy alta repercusión en los resultados empresariales.

Ciertamente los costes tangibles e intangibles asociados a este tipo de errores deberían hacernos pensar que debemos prestar mayor atención y dedicar más recursos a garantizarnos el éxito en un mayor número de promociones.


¿Cómo podemos equivocarnos menos? -> (acertar mas)

Prácticamente ya hemos ido apuntando las medidas adecuadas a lo largo del artículo pero puede venir bien repasarlas y resumirlas:

(1) Haciendo un análisis adecuado de las necesidades del puesto a cubrir y describiendo bien las competencias precisas para un buen desempeño en esa función.

(2) Valorando bien las competencias aportadas por los posibles candidatos a cubrir esas vacantes, prestando atención a su desempeño y sus éxitos hasta la fecha pero también valorando en qué medida poseen o pueden desarrollar las competencias y capacidades precisas para el nuevo puesto.

(3) En función de todo lo anterior, planificar acciones de formación y/o capacitación específicas, debidamente programadas en el tiempo, que permitan soslayar o minimizar los gaps observados.

(4) Objetivar y documentar (poner negro sobre blanco) todo lo anterior, de manera sistemática y transparente con los propios interesados mediante unas detalladas descripciones de puestos, un buen análisis de competencias, unas excelentes evalaciones del desempeño y del desarrollo profesional y el debido acompañamiento de RR.HH. en todo este proceso.

(5) Tener en todo momento previsto un posible plan B por si, pese a todo, nos hemos equivocado y es preciso reconsiderar la decisión final.

Cierto es que este tipo de situaciones son percibidas como fracasos - y lo son. Pero no deberían considerarse situaciones irresolubles y estigmas que dan al traste con toda la secuencia previa de éxitos de este empleado. Es posible encontrar posiciones diferentes en las que el candidato encaje mejor y siga aportando alto valor añadido a la organización. A veces, no tener esto en cuenta, nos hace persistir en el error, lo que no hace otra cosa que agravarlo.

(6) Una vez confirmada la promoción, una concreta definición de objetivos y el establecimiento de un marco de actuación claro y bien detallado, con sus debidos sistemas de reporting, contribuirá a sentar las bases de un buen desempeño y permitirá detectar las primeras desviaciones de forma rápida y objetiva por parte de todos.

(7) El rol de acompañamiento en el desarrollo de las nuevas capacidades necesarias por parte del responsable inmediato - y siempre con la colaboración y el seguimiento cercano de RR.HH. - es inexcusable para garantizar la consolidación en el nuevo puesto.

(8) Pese a que lo descrito hasta aquí resulta bastante mecanicista, no somos máquinas y no todos trabajamos de la misma manera ni hacemos las mismas cosas. A veces también debemos o podemos ajustar ligeramente las funciones del puesto para que este se ajuste mejor a las competencias del empleado. Ni los organigramas ni las descripciones de puestos son inalterables y a veces un pequeño ajuste en el reparto de responsabilidades puede evitarnos muchos problemas.

(9) Si por desgracia, pese a todo lo anterior, no se produce el esperado resultado, es conveniente reaccionar pronto ante los primeros síntomas y no permitir que la situación - por indecisión o inacción - se prolongue en el tiempo ya que, como hemos visto anteriormente, las consecuencias son graves en muy diversos aspectos.

Para ello, disponer del citado 'plan B' puede hacer que la toma de decisiones al respecto sea más fácil y más ágil.

Conclusión

Cuando una promoción no surte los efectos esperados, las consecuencias son graves, costosas y difíciles de resolver. Es por ello que conviene prestar mucha atención a estos procesos de promoción e intentar garantizarnos el éxito de todas las formas posibles.

Los recursos que debamos implicar para ello están plenamente justificados y la colaboración de RR.HH. en este ámbito debe ser una prioridad de toda organización que quiera garantizarse un futuro de éxito.  

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