Menos formación y más implicación con el desarrollo de las personas



Cuando parece que vamos avanzando en materia de desarrollo profesional y que empezamos a convencer a la organización de la importancia de las entrevistas de feedback (o de desempeño o de desarrollo o conversaciones de desarrollo o quiera Dios que las queramos llamar) nos surgen nuevas necesidades y nuevos retos a superar. 

La primera observación es que cuando un concepto nos cuesta tanto de denominar (como es el caso de estas entrevistas) es que no acabamos de encontrar un término que satisfaga todas las percepciones ni todas las inquietudes: queremos que sean de feedback para valorar el pasado, los resultados obtenidos y el desempeño logrado, pero a su vez queremos enfocar los objetivos y retos futuros y que además que sirvan para el desarrollo del colaborador, que se hagan en un marco de confianza y que sirvan como mecanismo de comunicación bidireccional para mil y una cosas. Y cuando eso ocurre sucede que perdemos el foco, que nos despistamos y que acabamos por no saber siquiera como denominar a lo que estamos haciendo. 

Además, esta falta de consenso entorno a la denominación denota la incomodidad que aun nos provoca el concepto. Me parece hasta razonable que el tenerse que 'someter' a una entrevista de 'evaluación' del desempeño pueda incomodar o intranquilizar al evaluado pero resulta curioso que llegue a incomodar más a los responsables que deben actuar como evaluadores. Ahí hay todo un mensaje que requiere una reflexión. 

La segunda observación sobre la que quiero detener mi atención - asumiendo que ya hemos logrado que se lleven a cabo estas entrevistas - es que por lo general acaban en planes de mejora que en una proporción exagerada proponen únicamente acciones formativas para el evaluado, convirtiendo así la formación en una especie de panacea universal que todo lo arregla: ¿No sabes como funciona el Excel? Formación, ¿No conoces la legislación aplicable? Formación, ¿No sabes como tratar a un cliente? Formación, ¿No sabes como resolver un conflicto o como comunicar algo de forma influyente?... ¡Formación!

Aquí observo otro mensaje implícito: Muchos de nuestros responsables de personas o no saben que hacer para lograr el desarrollo de las personas DE LAS QUE SON RESPONSABLES y quieren pensar que este problema se lo resolverán 'los de formación, que para eso están' o ni siquiera creen que deban ser ellos los que se impliquen en el desarrollo de sus colaboradores.    

Debemos comprender que las unidades de formación son unidades de apoyo, que nos pueden venir muy bien para transmitir en un momento dado una información concreta o sentar las bases de nuevos procesos o normas (como en el caso del Excel o de normas legislativas) pero no podemos pretender que el desarrollo de habilidades de comunicación o negociación, por ejemplo, se logre en un aula. El 90% del trabajo de desarrollo de las personas de la organización debe llevarse a cabo 'on the job' y con el apoyo, la colaboración y la implicación directa del RESPONSABLE de esas personas. 

Se me ocurre que deberíamos hacernos una pregunta: 

¿Somo responsables de un departamento o somos responsables de las personas de un departamento? 

Puede que parezca una pregunta absurda o simple pero tiene raíces e implicaciones relevantes. 

Muchos pensarán que somos responsables del departamento y que por lo tanto el foco hay que ponerlo en la organización y en los resultados y que eso de ocuparse de las personas es un mal necesario para lograr los fines. Yo prefiero pensar que somos responsables de las personas del departamento y que gracias a ello logramos los resultados para la organización. Al final el resultado puede parecer el mismo pero el enfoque varía muy significativamente la forma en la que llevaremos a cabo el trabajo de dirección de personas. Este último enfoque seguro que es más lento pero también mucho más largoplacista que el primero y seguro que nos lleva más lejos como organización.

Con seguridad, antes de lanzarnos a hacer entrevistas del desempeño a lo loco, debemos desarrollar las habilidades precisas en los responsables de llevarlas a cabo para que entiendan que la entrevista es uno más - y seguramente ni siquiera el más importante - de los elementos necesarios para el desarrollo profesional de nuestros colaboradores. Mucho antes de llegar a la entrevista debemos haber generado la confianza, haber transmitido apoyo, habernos preocupado por la persona que hay detrás del profesional, haber reconocido sus esfuerzos y sus logros, haberlo acompañado en el proceso de aprendizaje, haberle demostrado que puede contar con nosotros, que 

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